来源：中外管理
时间：2014年5月4日
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在外资品牌垄断，国企都从行业中“消失”的电梯行业里，王友林挑战着行业垄断者的地位
2014年4月11日中午，国产电梯NO1.的HB火博董事长王友林，在他位于江苏吴江汾湖高新技术产业开发区宽敞的办公室里，用了足足5分钟，在他的《求索》一书上为《中外管理》一行题字。此时办公室外，他要接待突然来访的苏州市消防局的领导，之后要马上赶去与一位民营房地产企业战略合作伙伴的一把手见面交流。
擅长书法篆刻的他，不疾不徐、无比认真地写下了“虔诚的思想汇报，执著的思考产物”一行字。《求索》是他十余年来把一个小小的电梯配件生产企业，发展到能与跨国电梯巨头一争高下的点滴管理理念思考。《求索》，意即与竞争最激烈却最具活力、创造力的民营企业同仁共求索。
活力、创造力体现在敢“吃螃蟹”。1997年成立的HB火博，创造了中国电梯发展史上的多个第一：2005年-2012年，“康力”连续8年名列全国市场同类产品国产品牌销量第一；打破外资品牌在国产电梯市场垄断的魔咒，分别研发成功自主知识产权的3m/s高速电梯、7m/s高速电梯、8m/s高速电梯；中国电梯行业第一家上市公司，第一家股权激励实施企业和第一家股权回购企业……
而在HB火博人的眼中，这一切变化与董事长王友林密切相关，因为他心中有一个以民族电梯产业振兴为己任的大“中国梦”。正如他对《中外管理》所说：“与有百年历史的奥的斯等世界品牌相比，我们只有不到20年历史，算是小孩子，但创业17年来，我就怕它‘长不大’，因此我考虑的是如何给它打下成长为巨人的基础。”
基于此，他用上市破解了作为民企的HB火博家族管理体制性症结，用人格魅力和野心打造事业平台，广集行业精英。而对外，他又与民营合作伙伴通力合作，在“抱团取暖”中相互支撑共同发展。
“野心家”的“中国梦”
在2001年，王友林刚从电梯零配件转作整机不久的时候，他在电梯业界已经小有名气。凡是接触过王友林的人，一提起他，都说“那可是个有思想、有个性的人”。
而现任HB火博市场运营总经理的朱瑞华，在2002年初见王友林时，王友林正组织人在汾湖镇一大片新电梯生产基地打地基，虽然那片地与目前已占地28万平方米的HB火博产业基地相比不足1/4，但仍让电梯专家朱瑞华为之惊讶。当时刚从上海一家知名的电梯企业高层位置“出走”的朱瑞华，二话不说，离开上海来到吴江的HB火博。“我一看就知道，这位老板有野心，能成大事业！”，朱瑞华12年后对《中外管理》评价道。
从事中国电梯行业的人都知道，野心对这一行业的意义。自1980年代起，机械制造行业开始对外资开放，而其中产业较小又不涉及国计民生的电梯行业首先对外资开放。一时间，上海电梯厂、天津电梯厂、沈阳电梯厂和西安电梯厂等几家国有龙头企业很快被外资“合资或合作”，直到今天，中国电梯行业里没有一家真正意义上的国有企业。
而包括HB火博在内的国产电梯都是在1990年代，为合资或外资企业供应电梯配套零件而白手起家的。“野心”意味着不甘垄断、不屈强势，经过多年的奋战，现在以康力、广日等为首的国产电梯已经将外资市场的市场占有率从95%拉到了60%左右。
野心，还不止于此。
2013年12月28日，HB火博在世界天险张家界天门山的观光隧道自动扶梯正式交付运行，这个总提升高度为340米，总跨距为692米的超大高度重载公交型自动扶梯，在世界范围内首次创造了山体隧道安装自动扶梯的历史。
这一挑战世界极限的举动，吸引了中国乃至世界的目光。美国《世界日报》记者远赴重洋前来报道，称此举创造了电梯历史上环境最恶劣、难度最大、提升高度最高等六项“世界第一”。
“当时参与招标的日本、欧洲、美国等国家和地区的世界电梯品牌，面对难度如此之大的项目，都没敢拍板。”王友林对《中外管理》说。而王则带领康力团队，多次来天门山考察，与张家界天门山旅游股份有限公司董事长张同生一道研讨，最后由他拍板制定出一套为天门山特殊地理环境“专门定制”的完整解决方案。最后在他的督导下，团队克服困难，将共分两段的16台30米超大高度重载公交型自动扶梯、3台20米大高度重载公交型自动扶梯安装在了天门山观光隧道内。
“我创立康力的内动力就是要做大民族品牌，以产业报国。像天门山这样体现企业责任和社会效益的高难度项目，我们康力义不容辞，必须拿下！”儒雅谦逊的王友林此时语气铿锵。想冲到前列，必须在判断全面的基础上敢冒风险。
野心家不会就此停歇。“世界品牌、中国领跑”，王友林在2014年2月24日召开的全球代理商年会上正式亮出心里的底牌。
“革自己的命”
在外人看来，这似乎是一句口号。但对王友林领导的中高层管理团队而言，他们懂这句话的真正内涵。这支陆续吸纳而来的精英团队，流失率几乎为零，令同行为之艳羡。他们几乎清一色是电梯这个小行业中的精英级专家，也是为了王友林所建立的事业平台和实现“世界品牌”的梦想而来。
栽下“梧桐”树，引得“凤凰”来。当HB火博做整机后，有整机营销经验的朱瑞华来了，当企业改制上市时，有资本投资运作经验的董秘刘占涛来了……王友林在管理上的一个“绝活”是：几乎企业发展的每个重要节点，都有关键人才来助王友林一臂之力。王友林的管理团队，来自北方、西北和江浙等地方，几乎清一色背井离乡，能力很强但个性不一。
在王友林看来，之所以能形成凝聚人心的团队文化，一个重要前提是康力实现了股份制改造和上市，股权明晰并建立了完善的监督监管机制。其实HB火博在2007年改制以前，是一家家族企业色彩浓厚的公司，但王友林基于很多研究意识到家族企业做大后会面临成长“瓶颈”，因此开始大胆“革自己的命”。
在他看来，家族企业一般难以摆脱固有的传统管理模式，将会在新的市场经济环境中日显疲态。比如：由血缘关系形成的人才机制封闭性、排他性，造成外部的高级管理人才难以进入；而家族企业做大以后，各相关利益方的诉求会导致不协调性，甚至会出现难以控制的“各敲各的锣”的情况；家族企业管理缺乏民主，“人治”不可避免。
随着股份制改造和上市，王友林的家属、亲戚等已经陆续退出管理岗位，取而代之的是一批新进的精英人才，同时，王友林自己100%的公司占股比例也下降至51%，其余由外部投资者和骨干管理层持有。不仅是股份，配合2010年上市，康力制定了整套现代企业公司治理制度，也为2010年以后公司的快速发展打下了制度基础。
“成功的企业家，善于自我否定和自我超越，并对制度保有敬畏之心。”一位复旦大学学者对王友林如此评价。王友林对《中外管理》表示：“在我看来，‘否定之否定’和‘有所为有所不为’是企业家智慧的最高境界。”老板≠制度，他去过很多很多民营企业调研，发现以个人意志为“制度”的企业，在民企中占有相当的比重，最终的结果不是失败，就是长不大，而有梦想和野心的王友林，就怕康力“长不大”！
人才靠感召而非驾驭
想长大成世界品牌的康力，除解决制度层面对引进人才的束缚外，王友林又将如何驾驭这批外界的精英管理团队？
王友林认为，选择与自己核心价值观趋同的人进入公司，这个前提很重要。正如杰克·韦尔奇所说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
“先以个人的基本材料作为参考，但50%以上通过沟通来决定，首先问家庭情况，家庭不完整的，一律不要，当然这其中也有很优秀的人，但我不必去冒这个险。”王友林有自己的用人观——中国传统文化讲究“大家（国家）、中家（单位）和小家（个人家庭）”，小家都顾不好，何谈中家或大家？
如果是重要岗位，沟通后若还拿不准，则需要评定一下这个人在同行内的口碑，“实在不行再喝酒，喝两次酒，酒品有时候代表人品。”王友林说。
遴选之后，如何驾驭人才呢？
在他看来，人才不是靠驾驭而要靠感召，在企业内部营造正能量的氛围，再通过企业家自身的人格魅力慢慢感染、浸透……
王友林很喜欢日本电视剧《阿信》，主人公阿信在磨难面前百折不挠、一往无前的精神和人格力量，最终使一家不起眼的小店铺，发展成拥有十几家超市的大企业。“老板非常诚信，对团队的承诺从来没有失信过；而且十分敬业，最大的乐趣就是工作和研究企业管理。”朱瑞华说。他不是享乐型的老板，生活上从不豪奢极侈，就连休假都很少。每逢春节等节假日，他都坚守在公司。作为企业一把手，大量外部关系包括政府和合作伙伴的维护，很多重任都落在他的身上。有时实在太累了，就在办公室或车上打个盹儿，迅速“充电”。
“看到老板如此敬业，我们这些高管都不好意思在节假日请假。”一位康力高管对《中外管理》表示。一位接触过他的学者如此评价：他似乎是为做企业而生的！在他的生活中，除了企业似无他物，每当谈及企业取得的新进步，他就会露出孩童般的微笑。
而王友林的学习能力和包容的个性，也在促进团队的不断成长。“企业发展中的重要事情，我的决策通常是对的，一是我平常喜欢学习并喜欢动脑子，二是我习惯站在全局高度去看事情。”他对《中外管理》说。曾经在高考中名落孙山的王友林，愣是凭着一股好学不服输的劲儿，在南汽吴江跃进客车厂考进了江苏工学院，后来一步步成为高级经济师、高级工程师。
但只有自己强大是不行的，他认为“合格的领导不但要自己成为专家，更重要的是，让自己的部下成为更好的专家。”
“领导者是决策者，但同时还应扮演教育家、裁判员、运动员、服务员、学习者等多重角色。”王友林说，因此，万不可把管理团队和员工当做“会干活的机器”和“灌装了的劳动力”，要充分注重他们的感受。管理，就是沟通、沟通再沟通。有一次，在重要会议产生争论后，王友林给一位高层打电话：“如果会上我的话重了，你千万不要往心里去。”那位高管听后心里暖暖的。
“与外企复杂的人际关系相比，这里的文化氛围很好，大家拧成一股劲儿做事情，做事有冲劲，是个干事业的地儿。”一位从外企来的管理者对《中外管理》说。而王友林在企业关系中起到粘合剂、催化剂的作用。他还常跟高管说“作为决定座位，布局决定结局”，要有事业心和全局观。
“两沿思路”溯产业链而上
在中国，电梯是一个有前途的好行业，也是考验人的一个苦行业。这是由它的特殊属性所决定的。电梯是终端产品，拿到订单仅仅是个开始，后续的维保等工作将贯穿每台运行电梯的“一生”。
很早看到这一点的王友林，2014年明确了康力的运营思路，即启动“两沿思路”，一是沿着部件、整机整体产业链转型升级，继续坚持科技创新增强核心部件竞争力，现在康力已经建成了大规模产业化的全国性产业战略布局；二是沿着价值链的微笑曲线转型升级，不仅向前挺进，还要向后延伸，向服务业延伸。“世界上的成熟电梯市�。热缑拦�，70%以上的收入来自于维保，新梯上线项目是很少的。”王友林说。
但是一直快步发展的康力，还没有长大。2013年，全国生产电梯60万台（2003年为4万台），而康力订单超过1万9210台，占全国电梯产量的近3%，未来可提升的空间很大。
现在，内资品牌电梯企业产品占到全国总产量的近40%，有400多家中小厂商，比除中国以外所有国家电梯厂商的总和还多，产能已经过剩。
根据行业发展的“筷子原理”，当内资品牌市场份额占到全国50%的时候，“筷子”最容易折断，也就是说，量变发生质变的速度将进一步加快，而且，随着行业的发展和《特种设备安全法》的正式实施，收购兼并等行业整合的态势将进一步明显，这对于康力等掌握研发实力的知名国产品牌，是一个重要利好。
《求索》《求真》与《求是》
“多年以来，电梯领域出现一种现象，即民营电梯厂多与民营地产商合作，外资电梯品牌则多与国企地产企业合作。因为不同的语境和合作取向，这一鸿沟一直没有跨越。”朱瑞华对《中外管理》表示。HB火博主要是与世纪金源、上海龙之梦、碧桂园、海亮地产等民企合作，由于电梯行业协会和康力的不断呼吁，与地方政府合作的地铁电梯项目也开始陆续启动，比如苏州地铁一二号线、哈尔滨地铁等。
“现在企业的规模还不够大，你过三五年再来康力，那时肯定会有很大变化。”面对自己亚洲乃至全世界最大的自动扶梯生产车间，董事长王友林在采访结束时对《中外管理》记者如是说。
这位热衷于研究管理理论的企业家，已经将自己的研究计划设定好了。在2017年企业20周年的时候，他要出自己的第二本管理理论专著《求真》，而2027年企业30周年时他要写的书，名字也想好了，叫《求是》。
王友林心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
我是一个胸怀梦想，又为之付诸不懈努力的人。
我的优势是待人谦逊，营造和谐氛围；持续学习，方能与时俱进；勤勉执着，积淀丰富经验；这些都是我的优势，帮助我不断提升。
我的价值观是“敬业、争先、担当、和合”，激励着我取得今日的成绩，也成为康力的核心企业精神之一。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？
我在一个致力于向用户提供舒适安全乘行体验的领域工作。作为普通人，我属于我的家庭；作为企业管理者，我属于股东与员工。
我是公司创始人，也是董事长和大股东，是决策者；在公众日益关注安全，国家不断推动行业规范发展的大环境下，我又是积极参与者和坚定的执行者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
我应该把握企业战略方向，整合有用资源，凝聚多方力量，实现企业目标。贡献是希望能为股东带来利益，能向用户保障安全，能为国家电梯产业发展尽份力，能使员工安居乐业，为地方和谐发展贡献力量。
我在人际关系上承担什么责任？
在内部，我是引领者和协调者，凝聚团队力量，实现共同目标；在外部，我是企业形象的代言人，展示一个敢担当、负责任的民族品牌。
我的后半生的目标和计划是什么？
“安全、舒适、先进、环保”将是与这个品牌紧紧相连的完美注脚。为了实现这个目标，我和我的团队需要不断充实自身，深挖潜力，广纳人才，博采众长，引领“康力”这个民族电梯品牌更上一层楼，成为一个享有世界级声誉，在全球市场受人尊敬的国际品牌。
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